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Arnault GATIGNON
Le 15 juin 2020
Utiliser un prestataire extérieur de type conseil, est-ce rentable ?

Utiliser un prestataire extérieur de type conseil, est-ce rentable ?

Combien cela me coûte ?

L’entrepreneur adapte en général ses besoins de main d’œuvre salariée à sa charge de travail. Comme le droit du travail français est particulièrement rigide, il complète ses besoins en CDI par des CDD et/ou de l’intérim, qui lui génèrent un surcoût mais lui amènent un peu de souplesse réglementaire. Il est utile de rappeler ici que l’emploi de prestataires extérieurs, encore beaucoup trop peu développé en France, règle une grande partie de ses problèmes en lui donnant absolument toute la souplesse nécessaire en termes d’adaptation aux besoins tant quantitatifs que qualitatifs. L’approche économique du coût d’un indépendant peut paraître à première vue onéreuse. N’oublions pas que la facture qu’il présente chaque fin de mois est un coût net, trois fois net. Vous n’avez pas payé son recrutement ni sa formation initiale. La facture inclut la totalité des charges, ses congés payés, sa formation dont il fait son affaire. Tout cela représente environ 2.2 fois le salaire net d’un salarié. Vous n’avez pas de véhicule, d’ordinateur, de smartphone, d’abonnements divers à lui fournir. Vous ne supportez aucune charge en cas d’arrêt maladie ou d’accident. Il ne vous fait pas franchir les seuils d’effectifs pouvant éventuellement renchérir le coût de l’ensemble de votre masse salariale et complexifier votre gestion sociale. Il s’arrête sans aucun surcoût, nonobstant un éventuel préavis, si vous n’en avez plus besoin ou si vous n’en êtes plus satisfait.

Est-ce rentable ?

Le retour sur investissement de la présence d’un intervenant extérieur dans l’entreprise doit être envisagé à priori, et idéalement mesurable à postériori.

  • Pour le remplacement temporaire d’une personne
    Quand il s’agit de remplacer quelqu’un par une forme de contrat salarié ou non salarié, que ce soit à temps plein ou à temps partagé, ce retour sur investissement est aisément mesurable. Le temps mis par le remplaçant pour s’approprier les 20 / 80 de ce qu’il doit savoir sur l’entreprise est en général beaucoup plus rapide que ce que l’on peut imaginer. En effet les interlocuteurs pressentis sont en général des personnes ayant déjà exercé ce type de fonction et habituées à changer d’entreprise. De plus, ils ont les capacités et les outils pour cela. Enfin, ils aiment ça ! D’autre part, le regard neuf apporté est toujours propice à l’amélioration des pratiques opérationnelles, voire de la mise en questionnement de la stratégie de l’entreprise, suivant le niveau du poste. Enfin, le prestataire peut, en fonction, de ses compétences et de ses expériences, être en capacités de mener la mission, voire de vous apporter plus que les attentes initiales. Il peut souvent vous apporter en plus un réseau très puissant de relations et un carnet d’adresses favorable au développement du business.
  • Pour la résolution d’une problématique existante, en train d’émerger ou à venir Le besoin de résoudre un problème, d’améliorer une pratique, de faire plus et / ou mieux, de recruter, de former, de manager, n’est pas toujours clairement formalisé par le dirigeant d’une PME, qui est sur tous les fronts en même temps. Ceci dans un monde qui s’accélère avec des évolutions permanentes dans tous les domaines.

Ce besoin sera généralement formalisé par le dirigeant lors d’échanges avec son réseau ou lors d’une rencontre avec un intervenant extérieur, qui pose un regard neuf sur l’entreprise et voit en général rapidement les pistes d’amélioration.

Pour bien dégager les enjeux, financiers mais pas uniquement, découlant de ce qu’il faut améliorer, je conseille une approche simple mais insuffisamment pratiquée par les décideurs :

  • Nous nous focalisons en général sur les conséquences de l’action à mener. « Je fais ceci et il va se passer tel évènement qui va me générer ce résultat »
  • Je vous invite à systématiquement réfléchir aux conséquences de l’action non menée : « Si je ne fais pas ceci, il va se passer tel évènement qui va me générer ce résultat » En général, la non-action a aussi quelques conséquences positives. Ce n’est jamais blanc ou noir. Mais si ces conséquences sont clairement dommageables, sur le plan financier mais pas uniquement, vous augmentez votre motivation à agir et commencez à recueillir les éléments du chiffrage pour le calcul du retour sur investissement.

Comment mesurer le retour sur investissement selon le type d’action ?

Lorsque l’intervenant extérieur intervient sur l’activité commerciale de votre société, une approche chiffrée peut être faite à partir du volume de marge brute dégagée par l’action menée, que ce soit pour du management, du recrutement, de la formation ou pour toute mission plus générale de révision de la stratégie et d’organisation de l’activité. Des indicateurs de pilotage (Key Performance Indicators ou KPI) sont en général existants, ou à construire avec l’intervenant. Ils sont indispensables au suivi de toute activité.

Si l’intervenant touche aux fonctions achats, le gain peut également être chiffré, souvent en termes d’économies mais aussi d’achats d’intrants plus adaptés, plus qualitatifs, plus sécurisants pour la chaine logistique. Le contexte Covid19 est venu nous le rappeler avec acuité.

Pour ce qui concerne la gestion de production, de nombreux indicateurs existent, concernant la productivité, l’économie d’intrants, d’énergie, de masse salariale ou encore l’efficience. Ils peuvent servir de base à une évaluation.

Si l’on intervient sur le système qualité de l’entreprise, il peut s’agir d’un véritable droit à produire -Je perd tel marché si je ne renouvelle pas ma certification- et / ou d’un accès à un nouveau marché, auquel cas les indicateurs de l’étude prévisionnelle de marché peuvent s’appliquer.

Les interventions dans d’autres domaines sont peut-être moins directement faciles à mesurer, bien que parfaitement rentables :

  • L’accompagnement de l’entreprise dans le domaine de la communication améliorera son image et favorisera les demandes spontanées des clients. Elle permettra également de soutenir les prix de vente.
  • La gestion de la communication de crise, à l’inverse, évitera des dégâts irréversibles sur l’image de l’entreprise, tant en interne que pour les autres parties prenantes. Elle aura donc un intérêt économique évident.
  • Les interventions dans le domaine des ressources humaines, en favorisant la marque employeur, et donc en permettant de recruter les bons salariés, ou de limiter le turn-over, ont un impact économique évident et mesurable.

Cette liste n’est évidemment pas exhaustive. Nous pouvons également y ajouter à titre d’exemple, les accompagnements absolument nécessaires lors de fusions, acquisitions ou levées de fonds, pour lesquels les dimensions stratégiques, juridiques et financières de l’accompagnement représentent des enjeux évidents.

Pour résumer

De manière générale, le dirigeant est amené aujourd’hui à exercer son action dans une telle diversité de champs disciplinaires qu’il est impossible de les maîtriser tous. A plus forte raison pour des tâches qu’il ne réalise qu’épisodiquement. C’est le cas par exemple lorsque le dirigeant doit travailler sur la stratégie de son entreprise et produire le business plan qui en découle.

Se faire accompagner est la garantie d’une meilleure prise de hauteur et d’accès à des outils méthodologiques qu’il ne possède pas forcément.

De plus, l’intervention d’un tiers, neutre et bienveillant, s’avère indispensable si plusieurs associés ou administrateurs sont autour de la table, pour permettre l’expression collective la plus riche et pertinente possible.

Si une erreur opérationnelle peut coûter très cher, elle est en général rattrapable si elle est identifiée rapidement. C’est rarement le cas d’une erreur stratégique, bien souvent fatale à l’entreprise. Cela positionne les enjeux et donc l’intérêt d’un accompagnement, dont le retour sur investissement est moins rapidement mesurable mais peut être énorme si l’entreprise a été confortée dans ses choix actuels ou portés vers une nouvelle stratégie.

En tant qu’ancien dirigeant, je ne partage pas l’approche qui consiste à prendre un intervenant, consultant, conseil ou cadre à temps partagé uniquement parce que l’on a trouvé un financement. On prend un prestataire parce que l’on a une problématique, un besoin qui justifie une action qui doit se rentabiliser. La recherche de financement est l’éventuelle cerise sur le gâteau, s’il existe, et bien évidemment, le chef d’entreprise doit regarder ce qui existe pour optimiser l’utilisation de ses ressources financières. Ce raisonnement doit être identique pour la formation des collaborateurs ou pour un investissement matériel. La subvention et l’existence d’un reliquat de budget formation, s’ils sont appréciables, ne peuvent pas être l’élément déclencheur. Le retour sur investissement attendu est un guide beaucoup plus fiable pour décider, et cette question peut être abordée avec votre prestataire éventuel. Si tout n’est pas chiffrable, sa maîtrise des enjeux concernant le périmètre sur lequel il intervient doit l’amener à vous éclairer sur les conséquences économiques de l’action… ou de l’inaction.

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